實體經營、品牌經營、資本經營是三陽公司發展的健康之路。

　　成熟期，差異化的管理理念提升企業競爭力（2008-2016）

　　1、管理理念

　　公司經過五年發展，硬件快速投入，造成軟件、硬件嚴重的不匹配，管理上出現了真空，管理成為今后的工作重點。

　　2008年，戰略保守、戰術升級

　　借助國際金融危機這一外力，公司提出了“戰略保守、戰術升級”，減少和避免大規模的戰略投資，引入全面競爭機制，強化內部管理升級。內部機構設置堅持扁平化原則，減少管理層級，擴大管理層面,管理職能與事務職能分離，決策集中與管理放開，權、責、利并行下放，強化對管理負責人的管理力度。

        2009年，主動改革，關注執行

        殘酷的外部環境是推動公司內部管理升級的最佳外因，公司以“主動改革，關注執行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職能、強化制衡”；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關注市場、關注金融、關注技術改造；確立了以技術中心、品管部、貿管部、計劃部、財務部、體系部和提效小組為中心的監督制衡地位，用制衡力推動執行力。

        以“降消耗、壓費用、增效率、保利潤”為中心任務的提效系列改革得以全面實施，并成立了提效小組，以推動“提效”系列改革的全面執行落地。

         2010年，關注執行，強化制衡

        公司繼續執行“改革”措施和“提效”方案，強化執行力度，并通過制衡來提高執行力，通過檢查暴露出新的問題和漏洞，采取措施予以解決，推動公司管理體系進一步完善。 將“提效”的標準和范圍進一步細化、延伸；將目標任務進一步量化出更具體更詳細的指標；將任務細化到更直接的責任主體。強化對工作過程的監督，極大的增強了責任心和積極性，促進各項指標的實現。

         2011年，提升標準，嚴肅流程

        針對2010年公司暴露出來的短板，公司提出了提升標準、嚴肅流程，通過聚焦目標、聚焦團隊、聚焦持續、聚焦細節，并把品管部定位于質量控制體系建立和推廣的龍頭部門，提升產品質量管理職能。技術中心是質量控制體系運行的推手。

        2012年，提升標準標準化，嚴肅流程程序化

        這是對2011年工作方向的升華，使工作由個性轉變為系統，由個性化轉變為標準化，這就要講究團隊，講究齊頭并進，講究步調一致。繼續強化品管部和技術中心的職能，推進生產系統標準化質控體系的建立，并重點突出工藝引領、專件精細和“三能”挖潛。

       2013年，對標準化和程序化的進一步延伸

       建立和完善一套全面激勵約束機制；成立專職評價機構，強化評價與處置，促進標準化和程序化的建立；轉變評價機制，突出實效管理，促進職能到位；打破傳統“大鍋飯”，激勵先進，鞭策落后。

       2014年，重系統、提效能

       深入推進激勵約束機制，轉方式、促職能、重系統、提效能；以事務職能的結果驗證管理職能的效能；突顯財務和計劃職能，將財務管理運用到生產、營銷、管理三大系統中，發揮人、財、物資源的最佳匹配。

     2015年，以“務實”為工作重心，以“融合”推全員管理

      在2014年之前統一思想的基礎上，今年的重心是務實，一切工作追求實效；在當前公司重系統、提效能的目標下，努力推動全員參與，通過跨部門、跨系統的相互融合，打造好大系統與小系統間資源的最佳配置，最終來促進效能的實現。

     2016年，強數據，促轉型

     整個2015年是公司發展變革、力爭轉型的一年，在這一年里突出計劃、工藝的作用，并通過信息數字引入等工作，初步將數字經營運用到了營銷、生產、后勤三大系統中，為達到數據流指導工作流、實現全員管理升級走出了自己堅實的一步。2016年公司重心依舊抓數據，以數據促進各項工作的轉型，強數據體現在：第一、要求系統和閉環；第二、強數據的功能利用在線離線數據進行收集數據、分析數據和應用數據進行診斷和整改；第三、強數據的本質是發現工作運營過程中的低效點；第四、強數據的目的體現在用數據流指導工作流，即提效能；促轉型表現在：第一、粗放向精細轉型，其表現在標準；第二，模糊向數字轉型，其體現在計劃；第三、個體向全員，其體現在目的；第四、隨意向規范，其體現在體系思維；第五、今天向明天，其體現在決策。

      2、投資理念

       談到企業發展，傳統概念就是通過投入大量的資金購進大量的新設備來實現產能的擴大，這往往卻形成了一些閑置資源的浪費。在行業轉型期，三陽公司的發展，沒有更大的資金投入，只是把原有的閑置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，這也是發展的一種形式，正符合“十二五”行業轉型期集約化的發展模式。

       硬件資源的整合利用

        2009年，公司及時調整產品結構和管理模式，向低效資源要效益，把“挖潛降耗”落到實處，充分利用硬件資源、空間資源和人力資源，對緊密紡和倍捻設備進行了整合搬遷，向空閑資源要效率，大大的提高了設備的利用率和空間的利用率。硬件資源的整合使公司的生產效率和品牌效應得到了更大的提升。

        2010年，三陽公司對硬件資源進行整合升級，對部分設備進行搬遷整合，附以少量投資增加10萬錠細紗產能，同時也撬動了大量其他產能資源潛力和閑置資源的發揮，且充分發揮了進口精梳機的設備效能。整合之后，勞動生產率得到了大幅度提高，產品質量更加穩定。

        倍捻效應的升級

        2011年，公司擴建倍捻項目，產能由原來的200臺倍捻(4萬錠)增加到300臺（6萬錠），且全部采用蘇拉的倍捻設備，并一次性引進全套賜來福并線機，打造成為國內一流專業倍捻制造商，同時，為公司創造了極大的品牌效應。 倍捻項目擴建，僅僅投入了少量資金，增加和更新了部分設備，使得設備效率、管理資源、空間資源、營銷資源等多個要素的作用發揮最大化，實現單位成本的大幅降低，這既是“提效”系列改革的進一步延伸，更是公司集約化發展的表現。

   3、營銷理念

    　意見領袖

    　企業迅速發展的捷徑是品牌借力。在市場營銷方面，公司走了一條先難后易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發揮意見領袖的作用。即借力于雅戈爾、魯泰等高端企業的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。

    　互為市場、互為資源

　　2009年，與優勢高端企業的合作大大提升公司駕馭風險的能力，聚焦重點客戶，強強聯合，相互借鑒對方的理念和渠道經驗，初步建立企業聯盟，互為市場，互為資源，保證了企業的生存。

 　　供應鏈、分銷鏈、生產協作鏈三者間的協作聯盟公共關系

　　2011年，公司以目標客戶為方向，建立供應鏈、生產協作鏈、分銷鏈三者間的協作聯盟公共關系，關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值，營銷系統由產品營銷轉變為公共關系營銷。

        轉變營銷模式，由營銷產品轉變為營銷客戶

        2012年，推進營銷模式的轉變，由營銷產品轉為營銷客戶，并給予相匹配的目標客戶特殊的關愛和服務，關注目標客戶的貢獻率，關注重點客戶客戶的終身價值。

        深化營銷客戶，成立大客戶部

     　2013年，公司進一深化營銷客戶的戰略實施，成立大客部，設立專職人員進駐大客戶，在產品開發、銷售訂單、售后服務等方面給予全方位即時服務。

       營銷模式由橫向網絡變為縱向延伸

      2014年強化專業市場劃分，成立專業事業部；以市場（客戶）需求為導向，讓聽到炮聲的人指揮戰斗；給予各專業事業部充分的決策權；實施倍增營銷計劃。

      打造專業事業部經營模式

      2015-2016年最重要的工作就是推動營銷系統PBC管理，與各專業事業部簽訂協議，進行績效管理。在專業事業部下面設立區域營銷中心，打造大團隊，弱化區域辦事處，強化專業事業部。繼續推動事業部和辦事處的年輕化建設，同時，推進人才梯隊建設，加大對新進業務員的培養力度。

        4、品牌借力，以少為多

         PIMA吊牌的品牌定位與實施

        2008年公司提出了PIMA吊牌的品牌定位，2009年PIMA吊牌的推廣有了一個較好的起點，現已成為重要品牌國內外分銷商的合作者。PIMA吊牌的品牌推廣是一項長期戰略，在今后將繼續作為品牌營銷的一項重點堅持不懈的推廣下去。

        品牌運作專注于精

        三陽公司打破傳統品牌運作模式，走一條由粗到精的品牌之路，企業做品牌推廣專注于精，專注于有影響力的推廣，借助合作者的影響力來提升企業的品牌效應。

        5、資本經營

        資本經營是三陽公司發展到一定程度的必然歸宿，通過整合行業資源，擴充資本市場，來提升企業的競爭力。這既是品牌建設的延伸，更是企業的“發展之本”。